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La piramide di Carroll

Carroll, ad oggi professore Emerito e Direttore del Nonprofit Program and Community Service Program s200_archie.carroll
nel Terry College of Business presso l’Università della Georgia, USA, dove insegna dal 1972,
è stato il primo a introdurre il tema della responsabilità sociale d’impresa nelle teorie di management (1979).

 

L’autore, concentrandosi sulla classificazione delle relazioni che possono intercorrere tra impresa e società, ha teorizzato la «piramide della Corporate Social Responsibility», così presentata:

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Alla base troviamo la responsabilità economica, che permette agli stakeholder primari o ai soggetti di istituto di avere remunerazioni in equilibrio rispetto ai contributi; così facendo non si corre il rischio che gli stessi percepiscano nessun rendimento e abbandonino l’azienda. Al contempo si richiede alle imprese di produrre beni e servizi vendendoli alla società ad un prezzo equo.

Al gradino successivo troviamo la responsabilità legale, che consiste sostanzialmente nel rispetto totale e assoluto della legislazione dei paesi in cui opera l’azienda, in quanto frutto di scelte comuni.

Più vicino al vertice troviamo la responsabilità etica, dove l’impresa s’impegna nell’accettazione dei bisogni emergenti della società, e s’impone comportamenti etici in maniera volontaria.

Infine, al vertice, troviamo la responsabilità filantropica, aspetto del tutto discrezionale e liberamente scelto dalle aziende. Essa consiste in una responsabilità nei confronti della società che va oltre le questioni commerciali, economiche e d’impresa e prevede elargizioni liberali, investimenti nella comunità, ecc..

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In conclusione si considerano i primi due livelli necessari, il terzo atteso dalla comunità, mentre il livello filantropico risulta essere una responsabilità discrezionale.
Con questa piramide Carroll introduce per la prima volta i concetti di volontarietà e discrezionalità nelle attività filantropiche, pertanto risulta essere una novità assoluta per il campo di studi che in quegli anni si stava evolvendo.

 

Fonte: F.Bandini, G.Ambrosio “Profit-non profit una partnership di valore”
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Il Modello London Benchmarking Group

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Nel 1994 un gruppo di grandi imprese, tra le quali troviamo le italiane Telecom e Unicredit, hanno realizzato il modello del London Benchmarking Group per poter così rappresentare le modalità di relazione tra impresa e ONP.

Grazie a tale modello risulta possibile analizzare le attività d’investimento nelle comunità, misurarne i risultati e valutare gli effetti sulla comunità e sul business; inoltre esso permette un confronto tra le performance delle imprese, mentre all’interno delle organizzazioni è possibile ottenere un confronto dei risultati ottenuti in più anni di attività.

Il modello viene presentato sottoforma di piramide:

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Partendo dalla base troviamo nella prima parte tutte le attività relative al core business dell’impresa realizzate secondo i criteri di responsabilità economica, sociale e ambientale.

Nella seconda parte, riprendendo la piramide di Carroll (1979), troviamo le iniziative commerciali, alle quali sono associate valori o cause sociali, gli investimenti nella comunità, e infine le elargizioni liberali, che si possono intendere sia di tipo monetario (somma fissa ma variabile negli interventi, somma fissa, percentuale del fatturato dell’anno precedente, parità con la concorrenza), sia di tipo non monetario (donazione di prodotti o servizi, coinvolgimento dei dipendenti o messa a disposizione di proprie strutture o attrezzature, vendita di prodotti o servizi).

Questo tipo di modello viene utilizzato da numerose imprese oggi e risulta essere un ottimo strumento di rendicontazione per le caratteristiche sopracitate.

Per approfondimenti si rimanda al sito www.lbg-online.net

Fonte: F.Bandini, G.Ambrosio “Profit-non profit una partnership di valore”

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Strategia: partire dagli obiettivi per raggiungere i traguardi

Scopriamo come definire gli obiettivi per poter raggiungere efficacemente i traguardi

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Dopo aver completato il processo di pianificazione di marketing, giunge il momento  di impostare gli obiettivi dell’organizzazione e i traguardi da perseguire nell’ottica di  una strategia di marketing a lungo termine.

 È importante che l’organizzazione, in primis, metta a confronto i propri punti di  forza e di debolezza con le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno, così da  poter identificare la linea d’azione che si vorrà perseguire per soddisfare i fini e  gli obiettivi prefissati.

Per poter sviluppare una strategia efficace e mirata è importante, pertanto, definire gli obiettivi dell’organizzazione, decidendo in quale direzione ci si vuole muovere. Nel caso di un’organizzazione non profit è facile pensare che l’obiettivo di fondo sarà influenzare il comportamento, pertanto la maggior parte delle strategie dovrebbe dichiarare almeno un obiettivo che specifichi:

  • il pubblico da raggiungere;
  • un comportamento o un insieme di comportamenti;
  • lo stato attuale di questi comportamenti;
  • lo stato che ci si propone di conseguire.

Risulta importante, inoltre, che gli obiettivi siano specificati in un periodo di tempo definito e che si configurino in primari e secondari.
Quest’ultima specificazione può diminuire i conflitti durante l’attività dell’organizzazione, in quanto i budget limitati non permettono di perseguire tutti gli obiettivi con le stesse risorse, così porre un ordine gerarchico risulta funzionale ai fini delle scelte da attuare da parte dei manager.

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Spesso ritroviamo, in aggiunta, una distinzione tra i pubblici primari e secondari: con questa distizione vogliamo intendere che può accadere che per influenzare un pubblico se ne debba influenzare prima un altro, il pubblico primario, per l’appunto. Pensiamo, ad esempio, ad una biblioteca che voglia incrementare le visite dei bambini in età scolare, allora si dovranno prendere contatti con persone con una certa autorevolezza (quali i presidi delle scuole ad esempio) o altre figure che potrebbero avere un potere persuasivo sul mercato obiettivo primario (sacerdoti, genitori ecc.).

realizzare-obiettivi-scrivere In ultima analisi distinguiamo gli obiettivi intermedi e gli obiettivi finali: ritornando  all’esempio della biblioteca, l’obiettivo intermedio in termini di incremento del   numero  delle visite dei bambini risulta aumentare il numero dei bambini, o in questo caso meglio  dire i genitori o le scuole, a conoscenza dei servizi offerti. Da questi aspetti ci si aspetta  che conducano a risultati di carattere comportamentale, anche se non sono  direttamente  obiettivi di comportamento.

 

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25 maggio 2014 · 19:39

Processo di pianificazione strategica del marketing: dal “dentro” l’organizzazione

Scopriamo come si pianifica il processo di marketing in un’organizzazione non profit

Per poter operare efficacemente nel marcato si necessita inevitabilmente lo sviluppo di un processo sistematico di attuazione del marketing.
Tale processo è suddiviso principalmente in tre momenti:

  1. Analisi
  2. Strategia
  3. Realizzazione

 o.55975Il primo stadio si concentra sull’analisi da parte del marketing manager dei due ambienti su cui il piano di marketing dovrà operare; per quanto riguarda l’interno dell’organizzazione si esaminano i fini, gli obiettivi e la cultura, concludendo con i punti di forza e di debolezza dell’attività. Per quanto concerne, invece, il fuori dell’organizzazione si analizza l’ambiente di mercato in cui opera, con un occhio di riguardo alla concorrenza e ai pubblici a cui indirezzerà la sua offerta; inoltre si elabora un’analisi dei trend del macroambiente tra cui si considerano i fattori sociali, politici, tecnologici ed economici.

 

Questa fase coinvolge l’intera organizzazione, soprattutto per quanto riguarda la determinazione della missione, dell’obiettivo e del traguardo.

La prima domanda sulla missione risulta, difatti, la più profonda poiché necessita di un reale orientamento al cliente: la missione dovrà essere fattibile, che ispiri motivazione e che sia distintiva.
Come esempi di realtà italiane troviamo:

unicef2 Unicef: “Ha il mandato di tutelare e promuovere i diritti di bambine, bambini e adolescenti (0-18 anni) in tutto il mondo, nonché di contribuire al miglioramento delle loro condizioni di vita”;

 

 logo legaLega del filo d’oro: “Assistere, educare, riabilitare e reinserire nella famiglia e nella società le persone sordocieche e pluriminorate psicosensoriali”;

AIRC_logo
Airc: “Finanziare in maniera costante la ricerca oncologica, con particolare attenzione ai giovani ricercatori e,      dall’altro, sensibilizzare e informare il pubblico”

 

Per quanto riguarda gli obiettivi essi stabiliscono le grandi linee da seguire per l’organizzazione. Essa non potrò perseguire tutti gli obiettivi simultaneamente, causa principale un budget limitato e un’incompatibilità degli obiettivi stessi; pertanto, ad esempio, ogni anno vengono scelti degli obiettivi primari che cambieranno a seconda dei principali problemi da affrontare.

Infine gli obiettivi devono essere riformulati in forma operativa e misurabile, costituendo così i traguardi e, consentendo all’organizzazione di pianificare, programmare e controllare le azioni svolte. Spesso accade che i traguardi dichiarati e quelli effettivamente raggiunti nella realtà siano due cose ben diverse, pertanto questa fase richiede una particolare attenzione.

Nell’analisi della cultura aziendale, troviamo spesso l’emergere di conflitti di cultura, dove la consapevolezza della missione genera un sentimento di stretto cameratismo e aiuta gli appartenenti a fronteggiare le difficoltà inziali, ma questo risulta positivo per un primo momento nello sviluppo dell’organizzazione. Troviamo, quindi l’emergere del conflitto tra cultura del servizio sociale e cultura aziendale, di cui si è parlato precedentemente in questo post.

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L’ultimo elemento dell’analisi interna dell’organizzazione è costituito dall’analisi dei punti di forza e debolezza; questi ultimi si possono mostrare come vincoli ambientali o organizzativi su ciò che è consentito fare all’organizzazione, dove non solo lo stato può istituire dei limiti, ma analogalmente anche i donatori possono porre condizioni ben precise per l’impiego delle somme offerte e lo stesso personale può condizionare lo sviluppo di attività.

Un’altra forma di debolezza molto frequente risulta essere l’inadeguatezza delle strutture delle strategie e delle tattiche dell’organizzazione. A supporto di questo si costruisce un audit completo che comprenda sia l’ambiente esterno che quello interno, servendo come strumento primario per condurre le analisi interne ed esterne per il processo di pianificazione di marketing.

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