Archivi categoria: Guida al mkt nonprofit

Dal Cause Related Marketing al Co-business

Per Cause Related Marketing s’intende “un processo di formulazione e di implementazione di un’attività di marketing caratterizzata dall’offerta dell’azienda di contribuire con una specifica somma per una causa stabilita nel momento in cui un consumatore si impegna in uno scambio economico che genera profitto all’impresa e che soddisfa gli obiettivi dell’organizzazione e dell’individuo”

Pertanto troviamo che la donazione da parte dell’azienda è quindi subordinata all’acquisto di un prodotto o di un servizio.
2000px-American_Express_logo.svgTra i primi esempi di CRM troviamo nel 1983 American Express: la donazione avveniva ogni qual volta venisse effettuata una transazione con le loro carte di credito e per ogni nuova carta attivata; nel primo caso si donava un penny, nel secondo caso un dollaro alla Ellis Island Foundation per il restauro della Statua della Libertà.
Questa iniziativa raggiunse, oltre qualsiasi aspettativa, la modica somma di 1,7 milioni.

quimamme.leiweb.it_In Italia la prima iniziativa di CRM possiamo attribuirla alla più che nota Procter & Gamble: il marchio Dash contribuiva alla costruzione di un villaggio per ragazzi in Kenya, nella campagna “Mille lire per un mattone”.

Per quanto riguarda gli aspetti più tecnici, troviamo che il CRM può assumere diverse forme:

  • Transazione: l’acquisto del prodotto permette di donare e promuovere la causa dell’ANP;
  • Promozione: il prodotto è il mezzo per il quale si sostiene la causa dell’ANP, ad esempio opuscoli informativi uniti al prodotto;
  • Licensing: si utilizza il logo dell’ANP al quale viene dato un corrispettivo economico;
  • Joint Fund Raising: l’impresa svolge il ruolo di intermediario nella raccolta fondi verso i propri clienti.

Troviamo, inoltre, un Codice di Comportamento per il CRM, per regolare queste particolari partnership tra il mondo non profit e quello profit. Esso si basa sui seguenti principi:

  • integrità
  • trasparenza
  • sincerità
  • mutuo rispetto
  • partnership (capacità di coesione e sintonia tra le parti)
  • mutuo beneficio

cooperazione22Ad ogni modo, ad oggi, a fronte delle diverse difficoltà che il mondo non profit incontra, inizia ad instaurarsi un diverso tipo di partnership, quasi come se fosse un’evoluzione del concetto, ossia il co-business. Questa tipologia coinvolge due o più aziende (sia profit che non profit), in una dimensione più istituzionale, in una o in più delle attività della catena del valore riprendendo i concetti di co-produzione e di business inclusivo. Per co-produzione, intendiamo

“Il processo attraverso cui i fattori produttivi utilizzati per produrre vengono messi a disposizione da individui che non fanno parte della stessa organizzazione produttiva”

mentre per business inclusivo, intendiamo

“L’insieme dei modelli di business che creano valore nella misura in cui forniscono prodotti e servizi coinvolgendo individui a basso reddito nel processo di produzione, valorizzandone le loro competenze nella creazione di nuovi mercati”

Questa tipologia di partnership, infine, permette di giungere alla costituzione di una nuova azienda o di una nuova area di attività, coinvolgendo attori diversificati con diverse tipologie d’interesse (come individui in stato di povertà o emarginazione).

Fonte: F.Bandini, G.Ambrosio “Profit-non profit una partnership di valore”
Annunci

Lascia un commento

Archiviato in Guida al mkt nonprofit

Il Modello London Benchmarking Group

LBG-AGM-960x590

Nel 1994 un gruppo di grandi imprese, tra le quali troviamo le italiane Telecom e Unicredit, hanno realizzato il modello del London Benchmarking Group per poter così rappresentare le modalità di relazione tra impresa e ONP.

Grazie a tale modello risulta possibile analizzare le attività d’investimento nelle comunità, misurarne i risultati e valutare gli effetti sulla comunità e sul business; inoltre esso permette un confronto tra le performance delle imprese, mentre all’interno delle organizzazioni è possibile ottenere un confronto dei risultati ottenuti in più anni di attività.

Il modello viene presentato sottoforma di piramide:

lgb (1)

Partendo dalla base troviamo nella prima parte tutte le attività relative al core business dell’impresa realizzate secondo i criteri di responsabilità economica, sociale e ambientale.

Nella seconda parte, riprendendo la piramide di Carroll (1979), troviamo le iniziative commerciali, alle quali sono associate valori o cause sociali, gli investimenti nella comunità, e infine le elargizioni liberali, che si possono intendere sia di tipo monetario (somma fissa ma variabile negli interventi, somma fissa, percentuale del fatturato dell’anno precedente, parità con la concorrenza), sia di tipo non monetario (donazione di prodotti o servizi, coinvolgimento dei dipendenti o messa a disposizione di proprie strutture o attrezzature, vendita di prodotti o servizi).

Questo tipo di modello viene utilizzato da numerose imprese oggi e risulta essere un ottimo strumento di rendicontazione per le caratteristiche sopracitate.

Per approfondimenti si rimanda al sito www.lbg-online.net

Fonte: F.Bandini, G.Ambrosio “Profit-non profit una partnership di valore”

1 Commento

Archiviato in Guida al mkt nonprofit

Strategia: partire dagli obiettivi per raggiungere i traguardi

Scopriamo come definire gli obiettivi per poter raggiungere efficacemente i traguardi

canstockphoto1941350

Dopo aver completato il processo di pianificazione di marketing, giunge il momento  di impostare gli obiettivi dell’organizzazione e i traguardi da perseguire nell’ottica di  una strategia di marketing a lungo termine.

 È importante che l’organizzazione, in primis, metta a confronto i propri punti di  forza e di debolezza con le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno, così da  poter identificare la linea d’azione che si vorrà perseguire per soddisfare i fini e  gli obiettivi prefissati.

Per poter sviluppare una strategia efficace e mirata è importante, pertanto, definire gli obiettivi dell’organizzazione, decidendo in quale direzione ci si vuole muovere. Nel caso di un’organizzazione non profit è facile pensare che l’obiettivo di fondo sarà influenzare il comportamento, pertanto la maggior parte delle strategie dovrebbe dichiarare almeno un obiettivo che specifichi:

  • il pubblico da raggiungere;
  • un comportamento o un insieme di comportamenti;
  • lo stato attuale di questi comportamenti;
  • lo stato che ci si propone di conseguire.

Risulta importante, inoltre, che gli obiettivi siano specificati in un periodo di tempo definito e che si configurino in primari e secondari.
Quest’ultima specificazione può diminuire i conflitti durante l’attività dell’organizzazione, in quanto i budget limitati non permettono di perseguire tutti gli obiettivi con le stesse risorse, così porre un ordine gerarchico risulta funzionale ai fini delle scelte da attuare da parte dei manager.

Goals

Spesso ritroviamo, in aggiunta, una distinzione tra i pubblici primari e secondari: con questa distizione vogliamo intendere che può accadere che per influenzare un pubblico se ne debba influenzare prima un altro, il pubblico primario, per l’appunto. Pensiamo, ad esempio, ad una biblioteca che voglia incrementare le visite dei bambini in età scolare, allora si dovranno prendere contatti con persone con una certa autorevolezza (quali i presidi delle scuole ad esempio) o altre figure che potrebbero avere un potere persuasivo sul mercato obiettivo primario (sacerdoti, genitori ecc.).

realizzare-obiettivi-scrivere In ultima analisi distinguiamo gli obiettivi intermedi e gli obiettivi finali: ritornando  all’esempio della biblioteca, l’obiettivo intermedio in termini di incremento del   numero  delle visite dei bambini risulta aumentare il numero dei bambini, o in questo caso meglio  dire i genitori o le scuole, a conoscenza dei servizi offerti. Da questi aspetti ci si aspetta  che conducano a risultati di carattere comportamentale, anche se non sono  direttamente  obiettivi di comportamento.

 

Lascia un commento

25 maggio 2014 · 19:39

Il “fuori” dell’organizzazione: identificare e coinvolgere i diversi pubblici

Impariamo a comprendere la presenza e l’importanza dell’ambiente circostante l’organizzazione per poterlo coinvolgere

Come ben si può immaginare, è importante analizzare non solo ciò che coinvolge l’organizzazione al suo interno ma anche ciò che la coinvolge nell’ambiente esterno; come procedentemente accennato in alcuni post, l’ambiente esterno definisce ciò che è possibile fare per l’organizzazione.
social-influence

Esso è costituito dall’ambiente pubblico, che comprende i gruppi e le organizzazioni interessati alle attività dell’organizzazione, dall’ambiente competitivo e dal macroambiente che considera le grandi tendenze dalle quali derivano le opportunità e le minacce rilevanti. Per chiarire eventuali dubbi ci soffermiamo nel chiarire più nel dettaglio queste tre componenti molto importanti per le organizzazioni.


Per quanto riguarda l’ambiente pubblico si può classificare in base alla relazione funzionale che intrattengono: possiamo pensare che l’organizzazione funzioni come un meccanismo pronto a convertire le risorse, troviamo quindi alcuni pubblici, fornitori di risorse, le quali verranno convertite successivamente in beni e servizi da pubblici interni, per poi essere trasferite dai pubblici intermediari ai pubblici consumatori.

volontari2-e1365530344257

Tra i pubblici che forniscono le risorse possiamo trovare i donatori, che mettono a disposizione risorse finanziare e partimoniali all’organizzazione, i fornitori, costituiti da coloro che vendono beni e servizi necessari al funzionamento e all’attività, le istituzioni che fissano le regole di condotta e il pubblico interno costituito da quattro settori chiave: il consiglio d’amministrazione, il management, il personale e i volontari

Per quanto riguarda il pubblico degli intermediari troviamo i distributori, costituiti da imprese commerciali, sia all’ingrosso che al dettaglio, che acquistano la merce e la rivendono, gli agenti, quali rapprentanti, agenti e i mediatori ad esempio, troviamo inoltre i facilitatori, comprendenti le imprese di trasporto, i gestori dei mezzi di comunicazione, le banche e le compagnie di assicurazione che cooperano con l’organizzazione nelle diverse attività e, infine troviamo la società di servizi di marketing, che come ben si può immaginare include agenzie di pubblicità, istituti di ricerca di mercato e i diversi consulenti di marketing.

opinion56

In ultimo troviamo il pubblico dei consumatori, costituiti dai clienti, a nostro avviso uno dei pubblici primari per chi si occupa di marketing, le comunità locali, per cui spesso le organizzazioni assegnano un addetto alle pubbliche relazioni, il cui compito sarà quello di mantere un buon legame con le comunità circostanti, partecipando agli incontri e rispondendo a eventuali questioni di valore sociale. Troviamo in aggiunta i gruppi d’impegno sociale e politico, l’opinione pubblica, che dev’essere sicuramente monitorata con attenzione e, per concludere, troviamo i media, costituiti da tutte le imprese che divulgano notizie, dati e opinioni.

 

Lascia un commento

24 maggio 2014 · 23:02

Processo di pianificazione strategica del marketing: dal “dentro” l’organizzazione

Scopriamo come si pianifica il processo di marketing in un’organizzazione non profit

Per poter operare efficacemente nel marcato si necessita inevitabilmente lo sviluppo di un processo sistematico di attuazione del marketing.
Tale processo è suddiviso principalmente in tre momenti:

  1. Analisi
  2. Strategia
  3. Realizzazione

 o.55975Il primo stadio si concentra sull’analisi da parte del marketing manager dei due ambienti su cui il piano di marketing dovrà operare; per quanto riguarda l’interno dell’organizzazione si esaminano i fini, gli obiettivi e la cultura, concludendo con i punti di forza e di debolezza dell’attività. Per quanto concerne, invece, il fuori dell’organizzazione si analizza l’ambiente di mercato in cui opera, con un occhio di riguardo alla concorrenza e ai pubblici a cui indirezzerà la sua offerta; inoltre si elabora un’analisi dei trend del macroambiente tra cui si considerano i fattori sociali, politici, tecnologici ed economici.

 

Questa fase coinvolge l’intera organizzazione, soprattutto per quanto riguarda la determinazione della missione, dell’obiettivo e del traguardo.

La prima domanda sulla missione risulta, difatti, la più profonda poiché necessita di un reale orientamento al cliente: la missione dovrà essere fattibile, che ispiri motivazione e che sia distintiva.
Come esempi di realtà italiane troviamo:

unicef2 Unicef: “Ha il mandato di tutelare e promuovere i diritti di bambine, bambini e adolescenti (0-18 anni) in tutto il mondo, nonché di contribuire al miglioramento delle loro condizioni di vita”;

 

 logo legaLega del filo d’oro: “Assistere, educare, riabilitare e reinserire nella famiglia e nella società le persone sordocieche e pluriminorate psicosensoriali”;

AIRC_logo
Airc: “Finanziare in maniera costante la ricerca oncologica, con particolare attenzione ai giovani ricercatori e,      dall’altro, sensibilizzare e informare il pubblico”

 

Per quanto riguarda gli obiettivi essi stabiliscono le grandi linee da seguire per l’organizzazione. Essa non potrò perseguire tutti gli obiettivi simultaneamente, causa principale un budget limitato e un’incompatibilità degli obiettivi stessi; pertanto, ad esempio, ogni anno vengono scelti degli obiettivi primari che cambieranno a seconda dei principali problemi da affrontare.

Infine gli obiettivi devono essere riformulati in forma operativa e misurabile, costituendo così i traguardi e, consentendo all’organizzazione di pianificare, programmare e controllare le azioni svolte. Spesso accade che i traguardi dichiarati e quelli effettivamente raggiunti nella realtà siano due cose ben diverse, pertanto questa fase richiede una particolare attenzione.

Nell’analisi della cultura aziendale, troviamo spesso l’emergere di conflitti di cultura, dove la consapevolezza della missione genera un sentimento di stretto cameratismo e aiuta gli appartenenti a fronteggiare le difficoltà inziali, ma questo risulta positivo per un primo momento nello sviluppo dell’organizzazione. Troviamo, quindi l’emergere del conflitto tra cultura del servizio sociale e cultura aziendale, di cui si è parlato precedentemente in questo post.

bloglive_9a57ae5824dceeb5ae1dcb6d9035e79c

L’ultimo elemento dell’analisi interna dell’organizzazione è costituito dall’analisi dei punti di forza e debolezza; questi ultimi si possono mostrare come vincoli ambientali o organizzativi su ciò che è consentito fare all’organizzazione, dove non solo lo stato può istituire dei limiti, ma analogalmente anche i donatori possono porre condizioni ben precise per l’impiego delle somme offerte e lo stesso personale può condizionare lo sviluppo di attività.

Un’altra forma di debolezza molto frequente risulta essere l’inadeguatezza delle strutture delle strategie e delle tattiche dell’organizzazione. A supporto di questo si costruisce un audit completo che comprenda sia l’ambiente esterno che quello interno, servendo come strumento primario per condurre le analisi interne ed esterne per il processo di pianificazione di marketing.

Lascia un commento

Archiviato in Guida al mkt nonprofit

Un ponte da costruire: tra cultura del servizio sociale e cultura aziendale

Le prime difficoltà  delle organizzazioni non profit riguardanti due differenti culture e la loro convivenza

Come ben si può immaginare, spesso un’istituzione senza fini di lucro viene creata inizialmente da poche persone con lo scopo di realizzare qualcosa di positivo per il benessere della società. Esse nascono solitamente permeate dalla cosiddetta cultura del servizio sociale, dove si ritiene che la propria missione consista nel miglioramento della salute, come per le istituzioni sanitarie, piuttosto che nell’essere efficienti; pertanto si sorvola su sprechi e cattive gestioni purché l’obiettivo comune sia quello di “fare del bene”. Possiamo infatti ritrovare un cameratismo che permea l’organizzazione, sia perché piccola, sia perché spesso i membri fare-del-bene condividono la stessa formazione e gli stessi fini, dove l’aspirazione è “avere un    impatto reale”. Tale cultura organizzativa può essere funzionale nei primi tempi  di nascita e sviluppo dell’organizzazione, dove le attività svolte producono  comunque un risultato, ma le condizioni iniziali tendono inevitabilmente a  cambiare e a modificarsi: soddisfacendo un effettivo bisogno si attrarranno con il  tempo maggiori risorse e ciò determinerà l’esigenza di adeguati controlli ed un  effettiva organizzazione. Risposta di molte organizzazione è quella, appunto, di  chiedere aiuto agli esperti del marketing e del management.

Il marketing ed il management vengono spesso visti come tecniche da applicare all’organizzazione originaria per poter assolvere la sua missione, ma spesso non si tiene conto che essi non possono essere efficaci se l’organizzazione è dominata dalla vecchia cultura. Troviamo difatti che i manager e gli operatori di marketing, provenendo da realtà aziendali ben diverse da quelle del non profit, saranno permeati dalla cultura aziendale, significativamente diversa dalla cultura del servizio sociale. Si attraversa in questi momenti un importante conflitto di cultura, dove gli operatori non profit possono rivelarsi diffidenti e sospettosi della cultura aziendale, osservando con attenzione le azioni dei responsabili di marketing, ricercando segni di comportamenti contrari all’etica, opportunistici e manipolatori. Allo stesso tempo i responsabili di marketing tenderanno a considerare chi opera nell’organizzazione persone che nascondono la testa nella sabbia e che non riconoscono le odierne realtà di mercato.

conflitti_fronteP

È importante, per l’esistenza stessa dell’organizzazione, che ci si renda conto che senza un’efficace gestione delle risorse nel breve termine la missione preposta non potrà essere realizzata e, che si dovranno risolvere i conflitti di cultura che rappresentano un momento di vitale riformulazione delle finalità organizzative che spesso contribuiscono a potenziare il dinamismo e la crescita dell’organizzazione.

 

Lascia un commento

Archiviato in Guida al mkt nonprofit